Second Clothing améliore sa capacité à produire en mode juste-à-temps

Comme d’autres acteurs québécois du milieu de la mode, Second Clothing a compris que sa capacité à fabriquer ses produits en mode juste-à-temps représente la clé de sa capacité de concurrence future. Cette entreprise a donc utilisé le projet PME 2.0 du CEFRIO pour améliorer ses infrastructures de communication par Internet; intégrer ses processus de production à ses processus de conception, de vente et de distribution; et mettre en œuvre un nouveau plan de commerce et de marketing électroniques.

Le point de bascule : Second Clothing achète une usine

La société Second Clothing remporte beaucoup de succès pendant les dix années suivant sa fondation, en 2000. Elle lance en effet le Yoga Jean, un jeans souple et extensible qui obtient l’approbation des consommateurs. Elle fabrique en outre ses produits au Québec, en mode juste-à-temps, ce qui lui donne un avantage sur la concurrence asiatique. Elle a peu d’invendus lorsqu’un produit se vend mal, et elle peut rapidement approvisionner les détaillants lorsqu’un vêtement se vend bien.

Au début des années 2010, la PME fait cependant face à des défis importants :

  • La faillite de son principal fournisseur, en 2011, la force à se doter d’une usine en Beauce et à se lancer dans la production de vêtements;
  • Les systèmes informatiques et les processus de l’entreprise ne sont pas adaptés à ce virage et, de manière générale, ils n’ont pas évolué au même rythme que le chiffre d’affaires de Second Clothing;
  • La PME n’est pas présente dans l’univers du commerce électronique, alors qu’elle caresse l’ambition d’être connue à l’échelle internationale.

    En 2013, le projet PME 2.0 du CEFRIO lui donne l’occasion de s’attaquer à ces défis.

Les trois piliers du changement numérique chez Second Clothing

Pour que ses différents services puissent fonctionner de manière réellement intégrée et collaborer étroitement les uns avec les autres, la compagnie veille d’abord à améliorer son infrastructure numérique: 

  • Elle prend des mesures pour stabiliser et améliorer les communications entre son siège social montréalais et son usine beauceronne (elle embauche notamment un nouveau fournisseur d’accès à Internet);
  • Elle installe un système qui permet d’assurer la continuité de ses activités en cas de désastre (en plus d’emmagasiner ses données critiques à plus d’un endroit, Second Clothing en fait la sauvegarde chaque jour);
  • Elle met ses logiciels et son matériel informatique à niveau.

« Comme d’autres acteurs québécois du milieu de la mode, Second Clothing a compris que sa capacité à fabriquer ses produits en mode juste-à-temps représente la clé de sa capacité de concurrence future »

« Le projet PME 2.0 est tombé à point nommé. Il nous a obligés et aidés à revoir notre modèle d’affaires. Ce projet nous a permis de maximiser nos ressources afin d’obtenir un meilleur résultat »

- Second Clothing

Second Clothing s’attaque ensuite à l’intégration et à l’automatisation de ses processus :

  • Un consultant rencontre les employés clés de l’entreprise pour comprendre ses processus, définir les pistes susceptibles de mener à leur amélioration;
  • L’organisation entreprend des discussions avec son fournisseur de système de gestion intégré (ERP) pour étendre ce dernier à de nouveaux secteurs de l’entreprise (au moment de démarrer le projet, Second Clothing utilise abondamment Excel);
  • La PME forme le personnel de divisions prioritaires à l’utilisation de son ERP.

Enfin, Second Clothing s’appuie sur le projet PME 2.0 pour renforcer sa présence en ligne :

  • La compagnie commence par déterminer que la solution informatique retenue devra l’aider à rejoindre les consommateurs et, aussi, à soutenir les détaillants et les grossistes avec lesquels elle fait affaire;
  • Après un examen poussé des différentes solutions de commerce électronique présentes sur le marché, Second Clothing adopte une plateforme qui, quoique peu utilisée dans le domaine de la mode, lui paraît prometteuse.

Grâce au numérique, Second Clothing se retourne sur un « dix cennes »

« Le projet PME 2.0 est tombé à point nommé, note la haute direction de Second Clothing. Il nous a obligés et aidés à revoir notre modèle d’affaires. Ce projet nous a permis de maximiser nos ressources afin d’obtenir un meilleur résultat ». Concrètement :

  • Les commandes sont traitées plus rapidement et il y a moins de risque que des erreurs s’y produisent;
  • La gestion des stocks et la planification de la production se font avec plus de précision que par le passé (par exemple, la compagnie peut disposer rapidement de l’information dont elle a besoin pour faire de meilleures prévisions de vente par modèle ou couleur);
  • Les employés de la division des ventes et ceux de la division de la production passent moins de temps à calculer, à revoir et à communiquer l’état réel des stocks, et plus à réaliser des tâches à valeur ajoutée;
  • Second Clothing a augmenté sa souplesse pour s’adapter aux besoins de ses clients, à faire rapidement ses choix de production à la réception de nouvelles commandes, mais aussi aux modifications apportées par un client;
  • Les détaillants peuvent passer des commandes en ligne à partir de catalogues personnalisés, et ils peuvent payer leurs achats par carte de crédit.

Prendre le virage numérique dans une PME : 3 leçons à retenir

  • 1. La meilleure des stratégies ne fonctionne plus (vraiment) sans le numérique

    Les PME québécoises qui recourent au mode de production juste-à-temps pourraient regagner une partie de l’avantage concurrentiel qu’elles ont perdu aux mains de la concurrence asiatique. Toutefois, pour que cela se produise, elles auront besoin d’aligner de près leur stratégie et l’utilisation qu’elles font du numérique;

  • 2. Les discussions sur les infrastructures sont parfois ennuyeuses pour le chef de PME, mais elles sont importantes
    Avant de revoir ses processus et le fonctionnement de son ERP, Second Clothing a commencé par revamper ses infrastructures Internet, mettre à jour des logiciels, acquérir de nouveaux équipements informatiques et assurer la protection de ses données. La PME n’aurait pas réussi son virage sans cette condition préalable.

  • 3. Le numérique : une affaire d’équipe

    Mettre en marche un projet numérique, c’est un peu comme diriger un orchestre. Il faut créer une structure de gestion, coordonner le travail de personnes aux expertises complémentaires, leur donner des responsabilités claires, veiller à ce que toutes s’investissent dans leurs tâches, etc. Il vous manque un chef d’orchestre chevronné ou « le » spécialiste capable de voir les choses sous un angle neuf? Vos effectifs sont déjà surchargés de travail? N’hésitez pas à aller chercher à l’extérieur l’expertise qui vous manque. Les projets TIC sont trop importants pour être menés à mi-régime, sans l’ensemble des ressources dont vous avez besoin.